Yuri Leonardo Works

Cómo trabajo

Yuri Leonardo Works diseña y entrega soluciones para empresas, proyectos de arquitectura y espacios. Para una empresa, diseño su plano de operación —sus procesos, sus herramientas y la forma en que un equipo las usa— con la disciplina de un proyecto de arquitectura. Lo que ordena un edificio ordena una empresa. Esa disciplina viene de más de veinte años de trabajo de proyecto y diseño a todas las escalas, del mueble al territorio, y de una obra en arquitectura y arte hecha con el mismo método. Con base en Santo Domingo, República Dominicana; abierto a clientes en cualquier parte del mundo, en inglés, español y francés, con sistemas y documentación entregados en el idioma de su equipo.

El método

El trabajo parte de la misma operación en cualquier ámbito: leer la lógica de una situación —una empresa, un lugar, una imagen—, proponer otra manera de hacerlo y construir el sistema que la sostiene. Cómo lo hago es en sí mismo un método, y lo dejé por escrito: lo llamo Método Rizoma. En consultoría se concreta en cuatro fases: diagnóstico; diseño de procesos; construcción de herramientas; adopción y medición.

Diseño y construcción son dos procesos distintos, y la construcción está siempre subordinada al diseño: si se diseña mientras se construye, se deshace con los pies lo que se hizo con las manos. Esa es la razón principal por la que un proyecto acumula horas y se aleja de aquello para lo que existía: el tiempo se va en corregir cosas que solo se construyeron mal porque nadie trazó primero las líneas.

Un proyecto abre con un solo concepto raíz y el objetivo que tiene que alcanzar, declarados en el mismo momento, para que haya un punto fijo de llegada en lugar de ramas de pensamiento sin nada concreto al final. De cada concepto se desprenden tres como máximo, y entre una línea y la siguiente hay un momento de verificación, no de construcción. Lo que produce es un mapa y no un documento: cuando algo falla en lo terminado, se va al nodo que lo causó, se corrige ahí y se reconstruye desde ese punto, en lugar de remendar el objeto. Está hecho para la velocidad, no para la ceremonia. Diseño cosas para usarse y probarse en el mundo real.

Todo proyecto se trata con la más estricta confidencialidad: ningún dato que pertenece a un proyecto llega nunca a otro.

The Operation Map

Antes de construir nada, dibujo el plano de su operación real —no la ideal—: cómo circula hoy la información en su empresa, de punta a punta, y dónde se rompe. Ese plano es el Mapa. Va primero, y es una fase en sí misma, porque se sostiene por sí solo.

Qué es

Un diagnóstico con su alcance y su precio acordados antes de empezar. El precio lo fija la complejidad del proyecto, nunca el tamaño de la empresa. No es una propuesta de venta ni una lista de funciones: es el plano que hace visible su operación, localiza dónde se atasca y convierte un deseo vago —«necesitamos un sistema nuevo»— en un alcance concreto y presupuestable. El Mapa vale la pena aunque después no se construya nada: le dice exactamente dónde la operación depende de una sola persona o de un solo punto, y qué cambiar primero. Toma dos semanas para una unidad de negocio y cuatro para la operación completa, de punta a punta.

Lo que sigue: las cuatro fases

El Mapa es la primera de cuatro fases. Las tres siguientes son un solo proyecto a un solo precio, que se paga a medida que se entrega cada una; no tres cosas compradas por separado.

• Diagnóstico — el Mapa. Un documento: su operación dibujada en una sola página, cómo ocurre hoy el trabajo y quién hace qué, y los puntos donde se pierden tiempo y dinero, cuantificados por mes.
• Diseño de procesos. Su operación rediseñada en papel: flujos, quién es responsable de qué, las reglas. Usted la aprueba antes de que se construya nada.
• Construcción de herramientas. Las aplicaciones internas y móviles que sostienen esos procesos: construidas, en marcha y suyas.
• Adopción y medición. Su equipo trabajando dentro del sistema, con la adopción medida durante un ciclo fijo. Aquí es donde se siente el cambio, y es una fase, no un añadido: un proceso que nadie sigue no existe.

El Mapa le dice dónde se rompe la operación y qué tiene que cambiar. Escribir los procesos, especificar las herramientas y construirlas es el proyecto que sigue: ahí vive el detalle ejecutable.

Después del arco, una iguala opcional mantiene la operación evolucionando con el negocio en lugar de envejecer.

Lo que busca, al final

Herramientas internas que funcionan y resultan obvias para quien las usa, y un cambio que empieza a sentirse mientras la implementación todavía está en curso: flujos de trabajo que se sostienen, un equipo con más energía y menos improvisación, mejores márgenes, y tiempo libre para el trabajo que de verdad hace crecer el negocio: conseguir y atender más clientes.

Mejora continua

Casi todo lo que enseña un proyecto se queda dentro de ese proyecto. Aquí, cada proyecto deja mejoras numeradas, y las que sirven a otros proyectos pasan a las plantillas y herramientas compartidas desde las que arranca cada proyecto nuevo. Cada proyecto nuevo empieza integrando las mejoras que le aplican, y cierra cada una: aplicada, o no aplicable y por qué. Todo proyecto que entrego todavía puede mejorarse, para el próximo cliente.

Hasta hoy: 1,242 mejoras registradas en 14 proyectos de clientes y en el sistema que los gestiona; 671 de ellas útiles más allá del lugar donde nacieron, 126 ya incorporadas a herramientas compartidas y 3 ya integradas por otro proyecto. El Construction Documents Engine pasó por diecisiete revisiones oficiales antes de entregar sus 451 láminas. Lo que se aprendió una vez no se vuelve a aprender a costa del próximo cliente.